Quem está cuidando de quem deveria cuidar das pessoas?
Em uma era de desistências silenciosas, em que o papel da liderança se mostra fundamental para a manutenção da saúde mental da sua equipe, a pergunta que fica é: quem está cuidando dos líderes?
Por Lívia Gonzalez
Quem está cuidando de quem cuida das pessoas ou de quem deveria cuidar das pessoas? Como líderes podem inspirar colaboradores a sentirem-se ligados ao trabalho e a obterem melhores resultados se a própria liderança está exausta e, muitas vezes, despreparada?
Simon Sinek¹ diz que grandes líderes devem ter duas coisas: uma visão do mundo que ninguém tem e a capacidade de comunicar claramente esta visão. Eu ainda acrescentaria: comunicar com gentileza, o que vai aproximar as pessoas e engajá-las naturalmente. Porém, realmente acredito que habilidades de liderança não são inatas, podem e devem ser desenvolvidas e aperfeiçoadas.
Em uma pesquisa feita pela McKinsey, com mais de 1000 colaboradores, em agosto de 2024 sobre motivação², dos 4 elementos mais votados, os 2 principais estão conectados - entre si - e também com os desafios que muitas empresas vêm enfrentando: Gestores Competentes e Feedback Contínuo.
Em uma pesquisa sobre saúde mental realizada em 2024 pela consultoria ‘Oceano’ em parceria com a ‘Mental Clean’, com mais de 800 respondentes em diferentes posições dentro de organizações de diversos segmentos e tamanhos, com o mote "Tudo o que você gostaria que o seu RH soubesse"³, não foi surpresa quando os resultados apontaram para a mesma direção: o papel da liderança.
Em grande parte das respostas os participantes destacaram o papel essencial da liderança, evidenciando-a como a principal responsável pelo clima organizacional.
De acordo com a pesquisa People Risk da ‘Mercer Marsh Benefícios’, divulgada em 2024⁴, a principal barreira para reduzir os riscos associados à deterioração da saúde mental é a falta de visão estratégica e de engajamento das lideranças sênior. Além disso, profissionais de RH apontam como um desafio significativo a dificuldade da liderança em lidar com a saúde mental de colaboradores.
Entretanto, embora a liderança seja considerada um elemento-chave para equilibrar os fatores de estresse no ambiente de trabalho, investimentos na capacitação de gestores ainda são limitados. A 2ª Edição da Pesquisa de Saúde Ocupacional da ‘Mercer Marsh Benefícios’⁵ revelou que apenas 47% das empresas oferecem treinamentos específicos para lideranças sobre saúde mental. Paralelamente, a pesquisa Global Talent Trends 2024⁶ da ‘Mercer’ mostra que: a melhoria das habilidades dos gestores de pessoas ocupa, apenas, o oitavo lugar entre as 10 principais prioridades do RH.
Se a liderança está despreparada e exausta, como poderá proporcionar ambientes saudáveis e formar pessoas?
E aí que a área de Cultura e Felicidade Organizacional poderá exercer, com sabedoria e conhecimento técnico, suporte essencial para o RH. As duas áreas, Pessoas e Cultura, devem trabalhar lado a lado para apoiar de forma efetiva as lideranças; algo que, sozinho, o RH não consegue e nem tem autonomia, como também foi destacado pelos respondentes da pesquisa da ‘Oceano’ e ‘Mental Clean’.
É chocante perceber que, mesmo diante de dados e pesquisas que comprovem o impacto positivo da felicidade no ambiente de trabalho e na lucratividade das organizações, muitas empresas ainda negligenciam investimentos em áreas de Cultura. Além disso, observamos um grande movimento de redução de esforços em iniciativas de Diversidade e Inclusão (D&I) e ESG, contrariando tendências essenciais para o sucesso sustentável.
Não parece evidente que essas iniciativas precisarão ser retomadas em breve? Isso inclui a criação de uma área de Cultura (e Felicidade) para apoiar o RH, especialmente diante da entrada das novas gerações no mercado de trabalho e do crescimento da representatividade da geração Z em posições de liderança.
Qual seria, então, o papel da área de Cultura e Felicidade Organizacional?
Podemos destacar 6 pontos cruciais:
Ser facilitadora e disseminadora da Cultura: O principal objetivo é criar e manter locais de trabalho saudáveis e inspiradores que traduzam os valores e propósito da organização na prática;
Treinar, capacitar e dar suporte aos líderes: Líderes preparados alinham seus critérios aos valores da organização, garantindo coerência entre suas ações e a cultura que desejam promover;
Estar ao lado do RH para atrair, selecionar e formar talentos alinhados à cultura;
Facilitar as conversas e escutar genuinamente as pessoas: demonstrando disposição para ouvir e compreender as necessidades e perspectivas de todas as equipes, com tempo e foco nos objetivos e melhorias;
Implementar ações que mobilizem e engajem as equipes a atuarem conforme a cultura;
Ser exemplo e atuar conforme os valores no dia a dia: a autoconsciência é fundamental para que líderes reconheçam seus próprios comportamentos, fortaleçam suas relações e inspirem confiança em suas equipes. E isso só acontece quando gestores têm o suporte necessário.
Eu incluiria ainda uma reflexão que pode nos levar ao 7º e talvez mais importante ponto: como a área de Cultura pode impactar positivamente não só a vida das pessoas nas organizações, mas também a sociedade como um todo? Já que tudo está conectado: ESG, D&I, Cultura e Felicidade.
Neste sentido, enquanto o mundo assiste a um movimento contrário às metas ambientais e sociais, a ‘Natura’ publica uma carta defendendo a urgência de ações para enfrentar a crise climática⁷. A empresa, mais uma vez, se mostra na vanguarda do que o mundo grita. ❝Vivemos tempos que nos convocam a reafirmar o nosso compromisso com a construção de um mundo mais justo, ético e inclusivo. Mais do que nunca, esse esforço precisa ser corajoso, intencional e, sobretudo, coletivo❞, declara o documento da Natura. No plano Visão 2030, a empresa define objetivos ousados, incluindo alcançar emissão líquida zero, preservar a Amazônia e fortalecer a diversidade e a inclusão.
Não conseguiremos um mundo mais justo, ético e inclusivo se não tivermos grandes empresas alinhadas a este propósito e fazendo esse movimento acontecer internamente.
E para que isso tudo funcione sem burocracias, a área de Cultura deve responder diretamente ao board, de preferência à posição de CEO. A Diretoria de Cultura e Felicidade Organizacional, ao lado de cadeiras estratégicas como a de CFO, por exemplo, reflete o reconhecimento na importância do equilíbrio entre resultados financeiros e o bem-estar humano nas empresas. Essa abordagem destaca que os números e a felicidade organizacional não são apenas compatíveis, mas interdependentes.
A Importância da Felicidade e da Cultura Organizacional
A felicidade e a cultura organizacional, por sua vez, afetam diretamente a produtividade, a inovação e a retenção de talentos. Funcionários engajados e satisfeitos tendem a ser mais criativos, comprometidos e resilientes, contribuindo para o sucesso a longo prazo da empresa. Além disso, uma cultura saudável atrai talentos de alta qualidade, reduz custos com turnover e fortalece a reputação da marca.
Por que devem estar no mesmo nível hierárquico?
Integração Estratégica: A presença da Diretoria de Cultura e Felicidade Organizacional no mesmo nível hierárquico de um(a) CFO, por exemplo, permite alinhar as metas financeiras e humanas da empresa, promovendo um equilíbrio entre eficiência econômica e bem-estar corporativo;
Impacto no Resultado Final: Estudos mostram que empresas com funcionários mais felizes apresentam maior lucratividade e desempenho superior no mercado. Assim, a felicidade organizacional deixa de ser um "luxo" e se torna uma alavanca estratégica para resultados financeiros positivos;
Tomada de Decisão Holística: Uma empresa que valoriza igualmente números e pessoas toma decisões mais equilibradas, evitando sacrificar a saúde organizacional em prol de ganhos financeiros de curto prazo;
Valorização dos Ativos Humanos: Assim como um(a) CFO gerencia os ativos financeiros, a Diretoria de Cultura e Felicidade é responsável por gerenciar os ativos humanos, que são igualmente fundamentais para o sucesso da empresa.
Ao colocar a Diretoria de Cultura e Felicidade Organizacional no mesmo patamar que outras posições C-level, a empresa demonstra que entende a importância de equilibrar os interesses financeiros, comerciais, relacionais e humanos. Essa abordagem integrada favorece a construção de organizações mais sustentáveis, inovadoras e competitivas. Para a executiva Jen Fisher⁸, responsável pela área de sustentabilidade humana da Deloitte, é possível construir um futuro onde o sucesso das pessoas e das empresas caminhem juntos de forma sustentável. Para ela, há uma conscientização crescente de que o bem-estar no trabalho vai muito além de benefícios pontuais. Trata-se de como organizamos o trabalho e o papel das lideranças: ❝É sobre estabelecer uma cultura que permita às pessoas florescerem, em vez de apenas se manterem❞, afirma ela.
A área de cultura organizacional é essencial para o sucesso das empresas, especialmente em um cenário onde colaboradores enfrentam múltiplos fatores de estresse, tanto externos - com questões socioeconômicas - quanto internos - no que diz respeito às lideranças, ambiente de trabalho e políticas de RH. Uma liderança eficaz, alinhada a uma cultura que valorize o respeito, a colaboração e o suporte é crucial para construir um ambiente saudável, capaz de promover o bem-estar dos funcionários e, consequentemente, o desempenho sustentável da organização.
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Lívia Gonzalez trabalha com Cultura e Felicidade organizacional, ajudando empresas e líderes a construirem ambientes empáticos, saudáveis e diversos, que cuidem das pessoas, dos negócios e do planeta. Possui MBA em Felicidade e Cultura Organizacional pela Happiness Business School e uma especialização em Neurociência para Negócios pelo MIT. Seu objetivo é guiar empresas para encontrarem a melhor equação possível entre qualidade, produtividade, inovação e felicidade corporativa; único caminho sustentável para organizações que desejam longevidade. Apaixonada pelas relações humanas e por conectar pessoas, ideias e negócios, acredita que o bom-humor e uma ótica positiva sobre a vida são a porta de entrada para o sucesso.